凡是实力超群的企业无不拥有自己独特的商业模式，而遵循“无论何种商业模式，寿命不过5至10年”的发展规律，商业模式的变革与创新是企业保持持续竞争优势的关键所在。在新常态下，江苏南通三建集团股份有限公司（以下简称“南通三建”）一路引吭高歌，商业模式的变革与创新功不可没。通过跨境开辟市场和跨界产融结合，南通三建积极构建富有活力、创造价值、多方共赢的大三建平台商业生态系统，为企业实现跨越式发展奠定了坚实基础。
以同心差异化战略重塑商业模式
南通三建商业模式变革遵循的是“同心差异化”战略，其核心在于创造，而非竞争。具体到运作方式上，合作与并购是其中最重要的两个方面，被其董事长黄裕辉认为是企业做大、做强，通过外部力量推动企业内生发展，在别人恐惧中创造逆市而上、弯道超车重大机遇的关键举措。而优势互补又被认为是合作与并购的原动力，是企业不断获取暂不具备的优秀资源、深化差异化战略、持续增强企业实力的有效途径。
面对国内房屋建筑发展减速的不利境况，南通三建通过与安徽路网的强强合作，成功进入基础设施投资与建设领域，以“大基建 PPP”模式构筑全新产业格局；面对“互联网 ”浪潮席卷各行各业，南通三建与筑客网共同打造“筑集采”平台，着力打破建筑业的传统生态，塑造建筑业阳光、透明、高效的新型生态；面对国家建设节约型和环境友好型社会、提高生态文明水平的发展要求，南通三建成功收购南京园林实业总公司整体产权，加快其“绿化”步伐，在实施跨界发展战略、做大产业规模、提高产业协同效应、培植新的经济增长点方面迈出重要一步；面对“一带一路”发展战略，南通三建成功组建中国南通三建，积极推进国际化战略，而面对民营建筑企业进入国际化市场无可避免的多方壁垒，中国南通三建一是坚持走合作之路，与有实力、有信誉、有市场影响力、有社会责任感的企业合作，实现强强联合，缩短新市场进入进程、缩短属地化融合进程；二是行并购之举，通过并购所在国合适的企业以及并购中国在国外发展多年但遇到发展瓶颈的企业，快速发展壮大自己。
众所周知，合作与并购具有一定的风险，特别是并购，失败的案例举不胜举。黄裕辉认为，并购的关键在于整合，而整合中最具挑战性，也最具决定性的是人员及文化的整合。为解决这一难题，南通三建积极推行“同心化”战略——“改制不改心”、“改股不改市场”，而其成功实施的基石又在于“事业合伙人”机制。一切依靠合伙人、一切成就合伙人、一切为了合伙人的“事业合伙人”机制将南通三建及其合作伙伴紧密联合在一起，以包容的姿态、开放的胸怀共同构建利益共同体、荣誉共同体、事业共同体、命运共同体，成为大三建平台商业生态系统成功构建的基石与灵魂。
打造产融结合全新商业模式
作为建筑企业，房屋建筑和基础设施建设在目前和未来相当长的时期内仍然是南通三建的基础和核心业务，是企业持续健康发展的保障。但是，致力于构建平台型生态系统的南通三建，近年来通过不断提升建筑、投资、运营三大板块产业协调能力，打造全新产融结合商业模式。该模式有利于增加企业收益、资本积累的速率，并最大限度地利用社会资源，提高企业竞争优势，同时有利于企业通过发展金融产业，推广和确立以绩效为导向的价值管理模式，完善企业现代管理制度，提升企业资源整合效率及企业价值。
为更好地打造产融结合全新商业模式，南通三建主导发起设立了珠海建融投资控股有限公司，多渠道对接资本市场，扩大基金管理规模及资本市场布局；重点关注符合国家战略性新兴产业的“两高六新”企业，全方位挖掘股权投资、并购重组、再融资、市值管理等投资机会，开创全新业务局面；积极拓展与银行及非银行类金融机构的合作关系，为未来融资产品顺利发行及供应链金融业务快速推进提供了有效保障。
更为值得一提的是，自从国家推出基础设施建设PPP合作模式以来，南通三建持续跟踪政府PPP项目，探索产融结合新应用。通过充分发挥资本平台优势，为企业获取总承包机会及合理的施工利润。在获取投资回报承诺以外，取得项目运营收益以实现政府、施工方、资本方的多方共赢。
依托全新的商业模式，作为上市企业的南通三建开启了建筑市场新风范，且发展动力十足、发展前景可观，向千亿元集团进发的步伐稳健而有力。
张福斌查炎平
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《南通三建变革三部曲：商业模式变革与创新》相关参考资料:
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